2020庚子鼠年，新冠肺炎疫情突然暴發(fā)，中國經(jīng)濟(jì)和各行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)均受到很大沖擊和影響。

　　為有效防控疫情，黨和國家果斷決策，采取了嚴(yán)格有效的防控舉措。各行各業(yè)也積極行動(dòng)，齊心協(xié)力抗擊疫情。作為一名企業(yè)人，筆者從此次疫情中總結(jié)出企業(yè)管理需要注意的7個(gè)方面問題，希望能給廣大鋼企帶來啟示。

　　危機(jī)意識須長存

　　此次疫情的發(fā)生有偶然性，也有必然性。“居安思危”不應(yīng)只是掛在嘴邊，對企業(yè)來說，需要時(shí)刻保持危機(jī)意識。

　　企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)完善的危機(jī)應(yīng)對制度，除了要對變動(dòng)的、不確定的、復(fù)雜的事情時(shí)時(shí)關(guān)注，做好應(yīng)對預(yù)案，更要從這些信息中捕捉可能成為定時(shí)炸彈的信息，建立危機(jī)預(yù)測和管理模型。有些人可能會(huì)覺得，對危機(jī)的假想看起來很浪費(fèi)資源、很可笑，但我們應(yīng)該知道，十年不準(zhǔn)備所節(jié)約的資源，抵不上一朝危機(jī)所浪費(fèi)的資源。

　　危機(jī)危機(jī)，危中有機(jī)，有準(zhǔn)備的人才能“有機(jī)”，沒準(zhǔn)備的人只有“危”。17年前我們遇到了“非典”，雖然我們痛恨“非典”帶來的災(zāi)難，但是也要感謝“非典”，因?yàn)檎悄谴蔚膶氋F經(jīng)驗(yàn)，讓我們在應(yīng)對新冠肺炎疫情的時(shí)候有了可參考的模型和方法，所以在疫情面前我們做得比其他國家都出色。

　　每家企業(yè)在發(fā)展的過程中都遇到過危機(jī)，有資金的，有人才的，有市場的，不一而足。但是我們可以把這些危機(jī)的處理和應(yīng)對模型化，成為未來應(yīng)對危機(jī)的遵循。

　　“前事不忘，后事之師。”只有危機(jī)意識長存，企業(yè)才可基業(yè)長青。

　　安全管理無小事

　　安全管理是企業(yè)最重要的環(huán)節(jié)，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提。

　　消防安全隱患、生產(chǎn)安全隱患、電氣事故隱患、特種設(shè)備安全隱患……這些安全隱患可能會(huì)引起觸電、燙傷、危化品灼傷、中毒窒息等安全問題，需要企業(yè)及時(shí)有效處理。一旦我們沒有引起足夠重視，且不說安全隱患會(huì)積少成多，最終釀成大禍，哪怕是一個(gè)看似不起眼的隱患，都會(huì)導(dǎo)致難以承受的后果。日本造車企業(yè)高田公司員工曾一度達(dá)到5萬人，但因?yàn)椴恢匾暟踩珰饽业脑O(shè)計(jì)，最終倒閉。白銀龍頭上市企業(yè)興業(yè)礦業(yè)重要子公司曾發(fā)生重大運(yùn)輸安全事故，結(jié)果連累母公司興業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)重整。

　　先解決問題后追責(zé)

　　此次新冠肺炎疫情讓整個(gè)湖北省管理層為之震動(dòng)。國家首先把全部精力都放在了優(yōu)先處置疫情上。即使原管理層變動(dòng)，即使發(fā)現(xiàn)了不稱職的干部，國家并沒有馬上追責(zé)，而是先讓能者上，先解決問題，先凝聚人心。這也是我們能快速控制住疫情的關(guān)鍵所在。

　　這樣的處理方式讓我們看到了國家的態(tài)度。什么最重要？解決問題最重要。至于誰擔(dān)責(zé)任、擔(dān)什么責(zé)任則是隨后要解決的問題。

　　又有多少企業(yè)的管理者可以做到這一點(diǎn)呢？

　　明確責(zé)任的重要性毋庸置疑，但我們也不得不看到，責(zé)任可能成為壓倒優(yōu)秀人才，尤其是基層優(yōu)秀人才的大山。我們看到有些企業(yè)制度復(fù)雜、流程冗長、責(zé)任非常明晰、處罰特別明確，但同時(shí)，這些企業(yè)也可能存在基層死氣沉沉、中層畏首畏尾、高層裹足不前的問題，“不求有功，但求無過”。

　　遇到問題，首先要解決好問題。追究責(zé)任是為了在今后避免發(fā)生類似問題，也是解決問題的一種手段，也需要企業(yè)做好、做到位，但不一定要放在優(yōu)先位置。不要因?yàn)樽肪控?zé)任，而導(dǎo)致問題沒有解決，甚至導(dǎo)致問題擴(kuò)大化。

　　激活一線重民聲

　　從“非典”到新冠肺炎，我國在抗擊疫情方面，始終做到了廣泛聽取一線醫(yī)務(wù)人員、防疫人員的意見和心聲，集思廣益。

　　“讓聽得到炮火的人說話。”在我們企業(yè)里，基層有很多優(yōu)秀的員工，他們每天和生產(chǎn)線朝夕相處，是最熟悉一線情況的，他們可能有獨(dú)到的見解。

　　同時(shí)，在企業(yè)發(fā)展過程中，隨著管理層級逐漸增多，業(yè)務(wù)單元逐漸復(fù)雜，高層接到的信息很可能在層層過濾和篩選后過時(shí)、失真，甚至是扭曲。

　　所以我們一定要讓一線員工愿意說話，賦予一線員工更多的建議權(quán)和自主權(quán)。這就要求企業(yè)管理者積極營造鼓勵(lì)大家提好點(diǎn)子的環(huán)境（制度、氛圍），同時(shí)善于聽取、辨別意見和建議。

　　人才梯隊(duì)“板凳深”

　　在應(yīng)對新冠肺炎疫情上，我國經(jīng)歷了初期的一段反應(yīng)時(shí)間后，后續(xù)動(dòng)作有力、效果明顯，這彰顯了我國在科技、醫(yī)療、工業(yè)等方面的實(shí)力和厚度。

　　面對疫情帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)可選的方式主要有3種：一是承受煎熬，活著；二是解決問題，活了；三是化危為機(jī)，活好。企業(yè)選擇哪種活法取決于其所擁有的資源厚度，尤其是人力資源厚度。

　　為什么有的企業(yè)在遇到危機(jī)的時(shí)候，能“置之死地而后生”，在一段時(shí)間后恢復(fù)活力？這是因?yàn)槠髽I(yè)的人才厚度合理，人才梯隊(duì)合理，文化厚度合理。只有構(gòu)建合理的人才梯隊(duì)，儲備充足的人才支撐力量，才能更好地應(yīng)對突發(fā)事件。就好像在籃球場上，“板凳越深”，替補(bǔ)球員的實(shí)力越強(qiáng)，贏的希望才越大。

　　建立良好的溝通渠道

　　在一家企業(yè)里面，良好的溝通，能夠在管理人員和下屬之間創(chuàng)造一個(gè)平等交流的平臺，消除一些不必要的誤會(huì)，讓員工對企業(yè)有更強(qiáng)烈的歸屬感和使命感，增強(qiáng)員工在企業(yè)中的榮譽(yù)感和責(zé)任感，隨之激發(fā)員工的工作熱情，促使企業(yè)向著積極向上、陽光健康的方向發(fā)展。企業(yè)要重視溝通，增強(qiáng)溝通的主動(dòng)性和互動(dòng)性，提供良好的溝通渠道，在面臨危機(jī)的時(shí)刻更是如此。只有這樣，企業(yè)才能走上良性發(fā)展的道路。

　　組織精神是命脈

　　在疫情剛萌芽的時(shí)候，如果相關(guān)人士能堅(jiān)持真理和職業(yè)操守、堅(jiān)持人民利益高于一切，筆者相信現(xiàn)在的情況一定會(huì)更好。這體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)精神、企業(yè)家精神的重要性。疫情暴發(fā)后，全國上下所表現(xiàn)出來的舍己為人、無私奉獻(xiàn)精神，就是組織精神。

　　在企業(yè)中，打造一支有領(lǐng)導(dǎo)精神的管理者團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。市場是多變的，決策也是在復(fù)雜多變的環(huán)境下進(jìn)行的，流程、職責(zé)和制度可能會(huì)有一定的滯后性和潛在的漏洞，領(lǐng)導(dǎo)精神帶領(lǐng)下的組織精神才是破題關(guān)鍵。

　　現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說過：組織精神能喚醒員工內(nèi)在的奉獻(xiàn)精神，激勵(lì)他們努力付出，決定員工究竟會(huì)全力以赴還是敷衍了事。越是在困難面前，精神的力量就越發(fā)重要。