當好“車頭”提速器 

　　明確全面開展行業(yè)、區(qū)域、省內(nèi)三個層次的對標工作方向，建立完善的對標機制，形成從上而下多層面的對標指標體系。一是以中鋼協(xié)發(fā)布的對標數(shù)據(jù)為依據(jù)，每月由企業(yè)管理部將相關的數(shù)據(jù)進行發(fā)布，各單位找準自身存在的差距，確定對標工作的重點方向、對標單位、關鍵指標等進行重點的對標學習，主要以三鋼集團為標桿，力爭3年內(nèi)追趕上三鋼集團。二是充分利用陜晉川甘區(qū)域?qū)讼到y(tǒng)的對標結(jié)果可視化展示分析，從綜合對標、單項對標、月度指標對標、企業(yè)指標、企業(yè)對標5個維度119項指標運行態(tài)勢進行對標，分析自身存在的差距，找準關鍵對標數(shù)據(jù)，以所有鋼企中該項指標最優(yōu)的企業(yè)作為行業(yè)標桿，力爭2年內(nèi)在陜晉川甘論壇23家企業(yè)中進入前10名。三是解放思想，深挖短板，找準當前存在的不足與差距。以龍鋼公司為標桿，以月度經(jīng)營數(shù)據(jù)為基準，對重點指標進行全面分析，找出采購、生產(chǎn)、工藝、能源、物流、銷售及管理等環(huán)節(jié)存在的差距，形成責任分解表。各責任單位制定明確、可操作的改進措施，確定責任人及時間節(jié)點，進一步強化對標學習，專業(yè)管理部對落實情況進行追蹤監(jiān)督，以項目管理為抓手，定措施、責任人、目標和時間節(jié)點，銷號式管理助推對標項目落地生根，為公司2019年各項指標全面提升當好“提速器”。 

　　做好車身“穩(wěn)定器” 

　　以精細化管理為抓手，深入開展各項基礎管理對標工作，按照十一個不相容職務的相關要求，進一步理順公司內(nèi)部業(yè)務及管控流程，重點抓好基層崗位對標、基礎流程建設、基本制度建設，提升員工基本技能、提高基層班組工作水平，強化日常業(yè)務管理，形成人人有標桿、事事有標桿、處處有標桿的管理格局。以安全星級班組評比活動為抓手，緊扣集團班組長培訓活動契機，在公司相關單位選擇12個優(yōu)秀學員（或積極分子）所在班組（四分廠各2個，四中心各1個），重點從班前班后會改善、危險源辨識與控制、崗位操作規(guī)程優(yōu)化改善（工作分解表）及6S現(xiàn)場治理等方面入手打造一批標準化班組，評選出推進成效好的班組作為典范，引領基層班組建設工作在全公司推行；扎實基層班組管理水平，強化科級干部包聯(lián)班組活動，多方聯(lián)動共促班組建設；建立完善激勵、約束長效考核機制，加強對班組的標準化、制度化考核，夯實企業(yè)管理基礎，重視各層級職工的素質(zhì)提升，切實加強領導班子、車間、班組及員工隊伍建設，細化責任，強化認識，提高基層班組執(zhí)行力。開展全員崗位對標工作，激發(fā)全體員工對標管理的積極性、參與性，通過崗位對標定標桿、找差距、補短板、提技能、增效能，提高全體員工的工作能力和工作水平，夯實發(fā)展基礎。 

　　做好車尾“助推器” 

　　根據(jù)標準化班組創(chuàng)建工作要求，確定基層班組建設的內(nèi)容和標準，明確職責分工和工作要求，目的是要進一步統(tǒng)一思想認識，扎實推進標準化班組建設，強化基層班組管理水平，激發(fā)企業(yè)組織體系中的基本細胞，激活生產(chǎn)經(jīng)營新動能，為公司實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展強筋健骨、強基固本。年底對擬打造的12個標桿班組進行驗收評比，評選出前三名作為公司級樣板標桿班組，在月度生產(chǎn)經(jīng)營例會上予以表彰獎勵，根據(jù)推進情況在全公司范圍內(nèi)全面推行。同時，對標小組辦公室根據(jù)各單位報送的《對標項目推進計劃表》，每季度對自主開展的項目及對標工作進行督導、檢查；按照《赴龍鋼公司第一批對標項目推進計劃匯總表》中項目推進計劃，每月對推進情況進行跟進、通報、核算創(chuàng)效額及項目完成的獎勵兌現(xiàn)；每季度深入2-3家基層單位對工作開展情況進行交流、督導檢查，將檢查結(jié)果作為年終考評依據(jù)，助推公司對標管理工作穩(wěn)定前行。