朱鐸先介紹，由德國首先提出的工業4.0概念的8項計劃有6條涉及人，歐盟提出的“未來工廠”概念也強調了要構建以人為中心的制造，美國GE（通用電氣）提出的工業互聯網組成三要素中也強調人在回路、人機協同，日本“工業價值鏈參考架”的起點也是人……這些都體現了人在智能制造中的核心地位?！耙钥蛻魹橹行?，打造適應數智化轉型的企業文化，以改善績效為導向，激發員工內在潛力，讓員工工作有成果、事業有成就，才是正確的數智化轉型之路?！彼麖娬{。

　　“人”有3個維度。第一個維度是個體的人，可以進行培養、培訓，提升其技能、素養和精神層面，增強主人翁意識。第二個維度是組織的人，可通過合理組織、科學管理來發揮規模生產的優勢。第三個維度是社會的人，體現在社會加大對技能人才的培養、保護知識產權、弘揚契約精神、推動機制改革和釋放改革紅利。

　　朱鐸先介紹，工業4.0的主線依次是人才匯聚、人才管理、人性激發、人性釋放，而非簡單的“機器換人”。但在國內，“‘機器換人’就是智能制造”“上套信息化系統就是數智化轉型”的偏頗認知比比皆是?！霸谥悄苤圃彀l展中，管理是重中之重，如何形成科學的管理模式，激發人的潛力，對企業來講是事關存亡的。”他說。

 

　　管理是智能制造落地的關鍵

 

　　當前，隨著時代的發展，企業管理也面臨很多新的困難。例如，人口紅利下降，企業招工難，招到高技能的人才更難；年輕一代個性強，穩定性差；企業文化難以打造；等等。

　　“管理是智能制造落地的關鍵?！敝扈I先強調，目前在推進智能制造過程中，存在三方面管理障礙。

　　第一大障礙是信息失真。隨著社會勞動分工越來越細化，加強管理與協作的需求越來越強烈。而傳統的科層制管理模式容易導致信息傳遞不及時、不全面、不準確、不客觀，從而造成信息失真。

　　朱鐸先認為，要解決此類信息失真問題，企業應落實好3個關鍵點：一是在團隊上，實行小型化管理，例如分公司、分事業部制度，這樣在小團隊中可以進行實時有效的交流，由上層領導負責團隊的統籌管理和調度，從而提升管理效率。二是在技術上，團隊管理要進行及時、準確的信息采集與共享，不能使工作內容相互割裂。三是在企業文化上，一定要在企業內部貫徹基于信任的合作關系。

　　第二大障礙是認知失真。認知受信息、知識、閱歷等諸多因素限制，很難相同，因而主觀認知失真是常態。這就容易產生誤解、抱怨等現象，在企業內部造成消極影響?！敖鉀Q這個問題要保持有效溝通、信息共享，形成較為一致的信息基礎與判斷標準。”朱鐸先認為。

　　最后一個障礙是管理失真。“管理不是管控，不是發號施令，是理會、理解、理順、解決、優化。管理者要做的是激發和釋放人本身固有的潛能，創造價值?！敝扈I先這樣闡釋管理的涵義。他認為，出現了管理失真的企業多是由于考核體系不科學，管理靠感覺、憑自覺，而沒有量化、可視化的手段。

　　解決這個問題就要采用技術手段實現信息的高效流動，形成相近的、客觀的、可視化的判斷標準，減少信息衰減，避免認知偏差，形成能者顯、庸者露的局面，從物質、精神、職業發展等方面激勵員工。

 

 

　　朱鐸先提出，真正的智能化工廠是設備自動化、管理數字化、生產精益化、人員高效化的智能工廠。要實現這一目標，企業需圍繞“解放、賦能、協同、創新、生態、環保”六階模型展開。

　　六階模型是一個以“以人為本”為原點，范圍由小到大、從減壓到賦能、從個體到組織、從初級到高級的階梯式發展過程。

　　“解放”即通過機器，將體力勞動者從重復、機械、繁重、惡劣的環境中解放出來，將腦力勞動者從重復、低效等低端腦力勞動中解放出來，讓人更輕松、高效、愉悅地從事更高價值的勞動。“‘機器換人’的說法不準確，應是機器幫人?！敝扈I先說。

　　“賦能”即通過數字化、網絡化、智能化等技術（如物聯網、預測性維護、VR/AR 等技術）的應用，使人更加“耳聰目明”，感知更敏捷、決策更智能、行動更精準。

　　“協同”即以信息流驅動業務流，實現信息的共享、過程的協同，達成高效高質的協作，包括人-人協同，人-機協同，機-機協同，組織與組織的協同等。

　　“創新”即借助數字孿生、物聯網、遠程運維等新技術的應用，延伸出更多智能化生產、網絡化協同、個性化定制、服務化延伸等創新研發、生產、管理與服務的模式。

　　“生態”即通過端對端集成、橫向集成、工業互聯網平臺等新技術，衍生新業態，構建新生態，實現社會化的泛在連接、深度協作、高效配置、彈性供給。

　　“環?！笔侵竿ㄟ^實現智能研發、智能生產、智能管理、智能服務等，減少試制次數、降低廢品率、減少能耗與物資浪費等，實現低碳、綠色、人與環境友好的研發、生產與服務。

　　“以人為本的‘人’，不只包括個體的人，還包括組織、合作伙伴、社會、環境等方面?！标P于推動智能制造，朱鐸先談了4點心得體會。第一，推動智能制造遠非購置設備那么簡單，它涉及管理流程、習慣甚至利益分配，這些都是人的問題，需要高層領導的高度重視與參與。第二，推動智能制造不能只依靠軟件系統，而應將其與管理制度相結合，推動軟件系統的深入應用。第三，推動智能制造應秉持利他思想。在推動一個信息化、數字化、智能化系統應用的過程中，應關注其能夠解決何種問題，能否使個體、小組織、大組織均受益，而非站在管理者的角度去管控，如此才能有效推進。例如，上一套MES（制造執行系統），應致力于減少工人的工作量，為其免去不必要的等待、溝通等環節，提高工人工作效率，而非出于監督員工的目的。第四，推動智能制造應該培養一支本地化隊伍。